La solution pour sortir durablement de la crise économique et financière se trouve dans la base de données internes de l’entreprise, ces informations stockées depuis plusieurs années par votre cartographie des risques et votre système d’information comptable.
I- Quelques constats
1- Carences de la gestion d’actifs :
L’une des révélations de la crise a été les manques constatés dans le dispositif de gestion d’actifs (asset management) par une trop grande concentration sur l’IAS39/Instruments financiers au détriment de l’IAS36/Dépréciation d’actifs.
Ariane Obolensky, la directrice générale de la Fédération Bancaire Française a opportunément pointé du doigt les deux carences à corriger par de nouvelles compétences à intégrer : le contrôle et la comptabilité (Les Echos, 4/12/2009).
Cette remarque est valable aussi bien pour les banques que pour l’industrie :
- Ces carences concernent en effet les pertes de risque opérationnel et les pertes de risque de marché et de risque de crédit en rapport avec le risque opérationnel : une articulation du front et back offices.
- Le procédé qui articule le contrôle (contrôle interne périodique et contrôle interne permanent) et la comptabilité générale est la comptabilité dynamique.
2- Conséquences de la crise sur votre société, groupe ou filiale:
- Vos performances se sont considérablement détériorées;
- La restructuration de votre dette a permis de rééchelonner les emprunts,
- Les frais financiers devraient sensiblement s'accroître.
II- Diagnostic de votre situation
Qu’est-ce que vous avez déjà fait et qu’est ce qui reste à faire ?
A- Ce que vous avez déjà fait :
1- Plan d'économies de coûts :
- Votre groupe a fixé des objectifs d'économies ;
- Les filiales sont soumises à un programme d’efforts sous la forme d'une restructuration;
2- Déclarations prévisionnelles :
- Votre groupe tient des Journées annuelles d’information des investisseurs ou publie un rapport annuel ;
3- Prise en compte dans le pilotage des indicateurs génériques, facteurs ou causes à l’origine des pertes du risque opérationnel:
-Accidents de travail : « Sécurité et santé » sont une préoccupation permanente et votre groupe a adopté un plan risques psychosociaux ;
-Ecarts de know-how : formation continue et benchmarcking entre les services ou usines du groupe les plus performants pour le transfert de savoir-faire et de meilleures pratiques ;
- Absentéisme : intégration dans l’évaluation des salariés (présentéisme) et l’affectation du salaire variable;
- Ecarts de productivité directe : réduction des écart des temps et des frais d’opérations ;
- Défauts de qualité : démarche qualité intégrée à l’activité.
B- Ce qui vous reste à faire : carences techniques à combler
Tout ce que vous avez déjà fait restera sans effet tant que vous n’aurez pas doté votre entreprise d’un support logiciel de pilotage de la performance opérationnelle requis par la réglementation prudentielle en vigueur:
- Pour articuler le passé, le présent et le futur des bases de données de votre groupe, société ou filiale ;
- Pour intégrer la problématique des écarts dans le pilotage de la performance ;
- Pour donner à chacun des membres de personnel la capacité à réduire les écarts en temps réel.
1/Capacité à traiter les données d’indicateurs COREP (Historiques d’événements de pertes inattendues enregistrés par votre cartographie des risques):
Les informations stockées dans une cartographie des risques ou base de données internes d’événements de pertes ne vous servent à rien, si vous ne disposez pas d’un logiciel pour assurer :
- l’importation et la correction de la marge d’incertitude des données d’événements de pertes enregistrés;
- l’intégration aux données de source externe socio-économique de votre secteur d’activité.
- Calcul des pertes inattendues (UL) = données de sources internes + données de sources externes.
2/ Capacité à éviter la sanction réglementaire requise pour le ratio de solvabilité et les fonds propres requis :
La VaR d’une entité (perte brute) constitue un gisement d’avantages économiques futurs en valeur ajoutée si l’entité dispose de l’outil de support en immobilisation incorporelle adéquat :
« Les avantages économiques futurs résultant d’une immobilisation incorporelle peuvent inclure les produits découlant de la vente de biens ou services, des économies de coûts ou d’autres avantages résultant de l’utilisation de l’actif par l’entité » (IAS38, §17/ Intangible assets, règlement CE n° 2236/2004)
Si votre système de risk management (immobilisation incorporelle) ne vous permet que d’estimer la VaR, par exemple par des modèles statistiques ou probabilistes. Avec ces procédés vous demeurez dans la logique de la sanction :
- Sanction que vous devez d’abord vous infliger vous-même : multipliez la VaR estimée par 12 pour déterminer les fonds propres de couverture de vos risques opérationnels ;
- Sanction que le régulateur peut aggraver en exigeant une augmentation des fonds propres.
Il peut même arriver que parce que votre entreprise occupe une position stratégique, le trésor public et le plan de relance vous apportent un supplément de fonds. Ne vous faites pas d’illusions. Vous n’êtes pas tirer d’affaires :
- Aux Etats-Unis le groupe CIT, le spécialiste américain du crédit aux petites et moyennes entreprises, qui avait reçu 2,3 milliards de dollars en décembre 2008 du trésor américain, a lancé le 1er novembre 2009, une procédure de dépôt de bilan, le groupe se trouvant dans l’impossibilité de se refinancer après la crise financière internationale. Le groupe avait 71 milliards d'actifs;
- Il s'agit de la quatrième plus grosse faillite de l'histoire américaine après celle de Lehman Brothers l'année dernière (639 milliards d'actifs), World Com en 2002 (104 milliards) et General Motors (91 milliards).
- Des exemples similaires sont nombreux en France, en Grande Bretagne, en Allemagne, etc. (cf. Banques et industries automobiles).
La solution n’est donc pas dans l’accumulation des actifs ou amoncellement des fonds propres.
3/ Capacité de vos pratiques internes à traiter les données d’indicateurs FINREP (historiques des comptes de résultat et du bilan):
a)- Processus gaussien de comptabilité analytique des écarts cumulés pour le calcul des EL (Pertes attendues);
b)- Calcul la VaR (Value-at-Risk, perte brute ou perte potentielle maximum) = UL + EL ;
c)- Calcul du seuil historique de risk appetite (seuil de tolérance générant les pertes constatées) ;
d)- Retraitement du bénéfice économique, des objectifs de performance de réduction de pertes OPR exigées et des budgets:
- « La réduction d’exigence de fonds propres résultant de la prise en compte de l’assurance ne peut pas dépasser 20 % de l’exigence de fonds propres totale au titre du risque opérationnel avant prise en compte des effets des techniques de réduction du risque » (CRD, article 371-3)
4/Tableaux de bord de contrôle du pilotage en temps réel et de réduction des pertes mises en correspondance avec les indicateurs génériques pour l’atteinte des objectifs de performance :
-L’absentéisme (toutes les formes de non présence au travail),
-Les accidents du travail et risques psychosociaux (santé et sécurité),
-Les défauts de qualité (non qualité),
-Les écarts de productivité directe (surtemps, surconsommation des frais d’opérations),
-Les écarts de know-how (savoir-faire, dont le développement intégré de la polyvalence).
Sans traitement des coûts et calcul de l’impact de la prévention sur la marge sur coûts variables le programme engagé sur ces éléments reste qualitatif alors que votre comptabilité n’enregistre que les données quantitatives et financières :
- Sans les tableaux de mesure de la performance ajustée pour le risque (MPAR), les contreparties des sorties de trésorerie pour ces programmes ne peuvent ni être vérifiées ni comptabilisées.
5/: Articulation des reportings pour le traitement du salaire variable et des fonds propres:
- Reporting COREP (Common reporting)
- Reporting des performances de GRH et des salaires variables (Primes ou Bonus) correspondant au COREP;
- Reporting FINREP (Financial reporting).
Les bonus, primes ou rémunérations variables s’inscrivent dans l’équation de la performance opérationnelle en « sorties de trésorerie nécessaires au maintien du niveau des avantages économiques » au titre de l’IAS36, § 46-49. La déclinaison française de la décision du G20 de Pittsburgh l’a clairement notifié:
- Le montant de l’enveloppe consacrée à la rémunération variable ainsi que sa répartition au sein de l’entreprise assujettie doivent être déterminés en tenant compte de l’ensemble des risques, y compris du risque de liquidité inhérent aux activités concernées, ainsi que du capital nécessaire eu égard aux risques encourus (Arrêté du 3 novembre 2009 du ministre de l’économie, de l’industrie et de l’emploi).
On trouve la même prescription dans le corpus de règles «handbook » du FSA (Financial Services Autority), l’autorité britannique des marchés.
III- Valeur d’utilité du système logiciel requis :
Aux termes de l’IAS36/Dépréciation d’actifs, la valeur d'utilité est la valeur actuelle des flux de trésorerie futurs susceptibles de découler d'un actif ou d'une UGT :
-Vos logiciels sont des actifs intangibles
-Vos lignes d’activité ou sociétés filiales sont des unités génératrices de trésorerie (UGT).
Le modèle d’actif de support connu à ce jour pour le pilotage de la performance opérationnelle des UGT, avec articulation des reporting GRH, COREP et FINREP, est l’ERM-VaR3000 (http://www.riskosoftcorp.com):
1/ SUPPORT DE FACILITY MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
La problématique principale du Facility Management est d'améliorer la qualité des prestations dans le cadre d'une réduction des coûts :
- VaR3000 permet d’aller au-delà des prestations de services aux bâtiments et aux occupants.
2/ SUPPORT DE FIABILITE DES DECLARATIONS PREVISIONNELLES:
Le document des déclarations prévisionnelles du groupe et des filiales contient des informations tant sur les projections et estimations financières que sur les hypothèses sur lesquelles elles reposent : plans, objectifs et attentes relatives aux opérations, produits et services et performances futurs.
Les précautions d’usage relatives aux risques et incertitudes du bénéfice opérationnel ne suffisent plus :
- Ces risques et incertitudes comprennent ceux qui sont abordés ou identifiés dans les documents déposés ou à déposer auprès de l’autorité des marchés financiers, dont le Rapport annuel.
VaR 3000 comble les manques relatifs à la VaR et à son traitement prévisionnel.
3/ SUPPORT DE CONFORMITE AUX NOUVELLES EXIGENCES REGLEMENTAIRES :
A travers les procédés de Mesure de la Performance Ajustée Pour le Risque opérationnel, VaR3000 est intègre les trois règles fondamentales désormais requises pour réduire la marge d’incertitude des déclarations prévisionnelles et du rapport annuel:
A- L’Amendement FINREP de l’IAS1/Présentation des états financiers (Règlement CE No 108/2006):
- Informations à fournir pour permettre aux utilisateurs des états financiers d’évaluer les objectifs, politiques et procédures de gestion du capital : informations qualitatives et données quantitatives synthétiques sur les éléments inclus dans la gestion du capital
B- La déclaration du G20 de Pittsburgh sur le salaire variable (Bonus ou primes) qui s’inscrit dans le prolongement de la CRD articule le COREP et l’amendement de l’IAS1/Présentation des états financiers (Règlement CE No 108/2006);
C- L’évaluation continue du plan de prévention des risques psychosociaux réglementés par la typologie des indicateurs COREP (Directive CRD).
Pour aller plus loin téléchargez les plaquettes sectorielles (Banques, Assurances et Industries) sur www.riskosoftcorp.com
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